内部团队与内部经济

即便你已经在上个月发誓戒除所有的新闻媒体，并且已经躲在休息室里痛饮了几罐红牛，玩《侠盗飞车13》(Grand Theft Auto 13)，回放每一集《星际迷航记》(Star Trek)；不过但凡你哪怕只是匆匆地扫了一眼不容乐观的财务报告，便会担心起你的内部团队的未来。这里有份新闻快讯提到: 面对当前的经济危机，你的内部团队难免需要裁员 (或者称为 "裁汰冗员"，因为公司的公关部都喜欢这么说)。以下三种情况的其中之一将会发生:

1. 不受经济危机的影响；这对于大多数团队来说不太现实。
2. 公司总管可能会对你的部门进行误导性的裁员以节省公司开支；这是许多部门都会发生的事情。
3. 或者，你和创意团队领导会阐明你的价值，说服高层真正把项目由外边的中介机构和公司转入内部团队；不幸的是，这对你来说或许只是一个希望渺茫的远景方案。

在现实中，尽管以内部团队来代替外边的中介和设计公司存在一定不可预料的风险，但我认为从成本的角度来讲，第三种结果会最适合你和你的公司。另外，经济现实的紧迫性可以真正为你提供一次难得的机会，使你的团队成员以此为据成为一群更加具有开放心态的 (穷途末路的) 决策者。如果你不利用这些条件，当你接到来自人力资源部的恐怖电话时，可不要抱头痛哭。 

经济的不稳定使得许多公司内部设计人员感到失衡。

令人遗憾的是，当不得不减少公司经费时，对于高层来说，第一反应就是裁员。可以说减少一些部门是很恰当的举措，但通常不会涉及创意团队。对于这一点，不熟悉制作市场材料过程的人不是很清楚。财务部门也许并未意识到如果公司仍然在销售他们的产品和服务，有些人将不得不去执行这些项目；通过交给公司以外的服务商，最终的结果将会增加市场推广的费用。财务部门只看到创意团队的裁员是快速削减开支的最容易的方式。因此，在这种情况下，就要利用你的团队来尽可能地节省成本——而且你最好现在就开始利用你的聪明才智行动起来。

首先，你要明确谁会跟你进行一次客观详细而具有说服力的讨论。是你的经理、你的上一层领导、财务或者采购部门的一个总监，或者包括了以上所有的人？通过与你的讨论，谁会跟你产生共鸣，谁会真正拥有权力去执行你的建议？对你来说，最好是所有重要人物出现在同一时间和地点，以便他们可以收到同样的信息，并集体讨论你的主张的利弊，引出或压服来自任何一位主要股东隐藏的议题。

一旦你决定了是谁，接着你需要考虑什么，怎样和为什么。你必须收集硬盘数据，参照来自目前或潜在的服务商的数字，来比较你的成本。比较的基点是每小时的费用。你可以通过采购或财务去获得中介费率。计算你的费用，把团队中每个人的薪水加起来，如果他们都是全职员工，再加上另外的35%来计算利润。用这个数字除以1920个小时 (48周×40小时)，再除以你的团队的人数。这个结果就是你的团队每小时服务的一个混合或平均的成本。(请注意48周包括年假，公共假期，和病假。) 这样，你就同时获得了中介机构或设计公司的成本和内部的成本。

注意这个公式不包括公司经费和除了薪水以外的部分，比如用在公司场地和设备的费用。因此，可能你会说服别人你并没有比较两个相同的事情。如果把这个公式放到公司固定运营成本里，尽管它实际强调拥有一个内部的部门的主要优势: 利用目前的公司资产获得更多的价值。简单的来说，就好比你的公司已经签定了办公室租约和物业服务的合同，不管你的团队在不在那儿，你还是要负担这笔支出。在本质上，你的公司宁愿使用这些资源 (其他也许已经成为了废品) 更好地支持内部的运营，而不是将同样类型的费用付给中介 (他们也需要将租金、水电气费和设备列为重要因素)。

这个基本原理能够延伸到个人的层面上。一个外边的公司不得不聘用员工来处理非设计方面的事情，比如人力资源部门，记帐和法律方面的职责部门。你的公司能够分配目前在财务、人力资源、运营等部门的员工，来帮助控制市场预算的成本。再进一步说，你的内部团队结构要比一个外面的设计公司更加令你满意。当你有客户主任、交通和项目助理时，这里面的许多人可能就由你的设计人员来安排，会减少更多的经费 (而且可能会提高工作效率)。

你的部门通常没有转包合同的服务加价。一般来说 (而且是恰巧合法和可以接受的)，当中介机构和公司不得不购买打印、照片、插图和其他内部提供不了的特殊服务时会收取一些基本费用。典型的加价范围是从20%到30%。这些费用可以在一年的过程中迅速增加。可以通过你的团队把这些成本节省下来。

有许多非设计的部门能够为你的公司节约开支，而外部伙伴不能提供这一点。你的团队对市场、修改和创意过程、公司的政策方面都具有比较广泛深入的了解。你正在一个特殊的位置来帮助在这些部门培训和支持新的市场人员。你的团队能够指引客户和其他伙伴如何最有效地通过这些看似复杂的过程，加速他们的项目进度，来提高他们的工作效率，从而拥有更多时间在加强他们的核心竞争力上。这又涉及你在品牌建设方面的知识。你的团队将会捕捉到创作过程早期的一些有关品牌建设的不经意的错误，避免它们发展到需要用更多的时间和金钱去修正的阶段。

市场材料生产得越快就越能节省更多的成本。花在一个项目上的时间越短就意味着该项目的成本越低。就新的项目而言，与公司以外的机构相比，你的团队由于对公司情况的熟悉在将 "理念推向市场" 时更加有效并占有优势；对于缩短反复时间的奖励措施；给予客户更多的亲和力，还有之前提到的品牌和你的团队所拥有的专业知识。

与你的内部团队一起合作能够简化公司的财务程序，从而节省时间和金钱。代替了必须发放购买定单，由外部资源开出的流程付款和服务税，内部团队通常只需更加简化的扣款程序或者已经在预算里有了这笔资金。这减少了甚至完全消除了对所涉及的公司财务付款部门的需求。

财政紧张的时期，在投入团队建设与管理的同时，你可能需要做出影响部门结构的坚难让步。但是这些妥协会减少到最低限度。如果对于全职员工的削减使你与财务部门陷入了僵局，或者他们能给出合理的做法，你应该考虑将你的一些员工转成合同工。首先这样做对于员工来说并不是个好消息，通过人力资源中介机构招聘他们，可以为他们提供一定的福利，以及防止随时失业而提供的定期保障。

最后，创造机会使你自己成为一个设计业的专家，帮助你的管理团队拟定和修改与公司外部伙伴的协议。你对于创意过程的精通能够为建立和管理这些关系的人提供一种很宝贵的见解——对于你和你的团队来说，这是一种具有很高参考价值的理论基础。

请记住我所提出的这些建议都是主张透明化，清晰化和帮助你的团队和公司怎样做到最好，而不是只为你的利益隐藏或操控事实。如果以共同的目标作为你的主要承诺而遇到了阻力，你就需要创造机会实现你所能带给公司的价值。

一个重要的警告: 我所提供的建议是基于假设在经济出现问题的时期，你的公司有节约开支的打算，以及对于如何找到最佳的节约开支的方式存有误解。沿着这个方向发展，我意识到你也许正在冒着商品化和贬低设计价值的风险。你只有足够了解你的员工才能预测是否这些基本理论能够产生共鸣，或者是否它们可能潜在地伤害你、你的团队、你的设计公司伙伴，甚至涉及更宽泛的行业。当你在与管理层进行这方面的谈话时，你需要在更广的层面上来明确设计的价值——设计不是奢侈品，而是二十一世纪运行商业的必需品——而且需要表明的是，当你将你的团队与外面的中介机构做比较时，重点在于效率而不是质量的对比。 

本文原文发表于2008年10月17日。
The English version of this article was published on October 17, 2008.