发现的艺术: 对话斯科特·波尔昆

众所周知，伊萨克·牛顿 (Isaac Newton) 发现了重心引力，他与苹果树发生的一次偶然交集成就了人类历史上一次重要的创新。我们知道，很多创新发现的故事都有类似的传奇，它使我们获得无穷尽的灵感，启示我们的智慧。探索发现似乎为我们带来了一种希望: 创新是瞬间发生的。在此一刻，所有不同类别的碎片轻易地合理交织，各就其位。但事实上，牛顿的故事以及其他同类事件只是一种传奇的表象。在现实世界里，创新从来不会以如此轻松的方式完成。

波尔昆的《创新的神话》.

让我们走近斯科特·波尔昆 (Scott Berkun) 近十年来在他的网站上发表的关于设计和创新的写作。他的第一本书，《项目管理的艺术》(The Art of Project Management) [后以《使其发生》(Making Things Happen) 的名字再版] 帮助有设计理念的人思考如何架构一个出色的项目。在紧随其后的另一本书——《创新的神话》(The Myths of Innovation) 中，他又进行了一次更大的尝试: 揭穿那些普遍流传的有关灵感起源的无稽之谈，还原其真实面目。

波尔昆自己的创新包括了他在微软公司管理互联网产品开发的经历。在最近的一次碰面中，我和他谈论起神话、发现和思考艺术的话题。

丹兹库: 请给我们讲一讲关于《创新的神话》的灵感吧。

波尔昆: 这个嘛，我经历了一个神奇的时刻，就好似天空突然爆发的一道闪电袭来……呵呵，开个玩笑。其实，这本书里阐述的观点我已经思考了很长的时间。在职业生涯中，我渐渐发现许多读书时学到的东西——关于有创意的人如何将想法变为现实等——都不切实际。也因为如此，我辞掉微软的工作开始提笔写作时，自然而然就选择了这样一个主题。当时，大多数关于创新的书都充斥着天花乱坠、自鸣得意的大道理，而我很肯定地认为，人们更愿意接受由这些由高深抽象的理论衍生出来的真实事例和具体观点的启发。

丹兹库: 你在微软的工作角色对你思考创新的问题产生了怎样的影响？

波尔昆: 在微软的5到6年时间是一段美好的经历。我主要从事 IE 浏览器1.0至5.0系列版本的开发。我是一个充满创造性的年轻团队的领导，周围都是出色的管理者和同行，对研究和开发当时 IT 领域中最重要的产品之一，怀抱着强烈的责任感。我不断亲身经历着各种挑战、挫折和整日冥思苦想、埋头苦干所带来的回报。真可谓千万种经历都浓缩在那几年的工作岁月里。期间，我也充分接触到有关地球万物形成和创造的诸多观点。

丹兹库: 创新对于你意味着什么？

波尔昆: "创新" 是一个时髦的口号。当被填塞至密密麻麻的新闻稿件中或是作为若干模糊不清的形容词之一用来表述并无太多创新之处的产品时，这个词往往不具备任何实际含义。大多数的人会说 "创新" 意思是 "好的"，"新的" 或者 "又好又新"，我还是对大多数人会在日常对话中使用这个词来表达上述含义持怀疑态度，难道他们真的会说: "你好，莎莉。今天上学怎么样啊？创新了没有啊？(好玩不？有啥新玩艺？)"

此外，还有一个常见的吊诡: 许多公司坚持大肆开展广告宣传，却忽略了最该重视的方面，即产品本身能否满足顾客的需要。如果一个产品是物美、价廉、实用的好产品，又何须那样的广告铺张呢？

牛顿的故事启发了苹果电脑.

丹兹库: 在你书里披露和拆穿的理论或神话假象中，你最为满意的例证是哪一个？

波尔昆: 这样的例子实在太多了。如果你一定要 "拷问" 出唯一具体的回答，我得说是第二章中对历史的攻击。其实，我们对于事情发生的缘由知之甚少，把握程度绝对远不及我们小时候读书时被教导的那样坚信和肯定。如果某人说: "我想创新！我想把世界变得更美好"，他必然会发现那些我们听说过的简单故事无法为我们创造历史提供有意义的指导。所有历史都是故事，而故事无法包含一切有价值的观点，因此具有严重的局限性。设计者们以及那些志在创造未来的人们应该去读我这本书的第二章，从而反思他们想要实现美好未来而预先做出的种种假设。

丹兹库: 我们努力变得更有创新精神，或者说我们的公司鼓励、促使我们这样做。公司通过离岗外出来激发合作；人力资源部门实行非制服工作日来提高职员的创造性；商业期刊也为我们提出了 "培养创新精神的10大简单法宝"。这些做法对启发人们的创造性有帮助吗？我们可能实现那种有意为之的顿悟吗？

波尔昆: 如果公司的老板想鼓励创新，他或她就必须奖励那些勇于提出见解和想法的人，哪怕老板本人并不喜欢那些想法或者说那些想法比老板自己的主意还要好。如果一个领导能说: "很好，我们将要注资这个想法，实现它" 或是 "如果你能将这个想法再完善一些，我们就会把它推荐给高层"，这就是大多数人最需要的鼓励。

休闲的星期五，以创新为目的的离岗外出或送给员工们《谁动了我的奶酪》(Who Moved My Cheese) 一书都是很好的激励措施，但是在工作场所，一定注意不要对创新行为施加任何直接的影响和压力。领导和管理者的行为最终决定了一个团队的创造性，而能促成创新的大部分条件是完全免费的。你可能愿意支付庞大的费用追求创新，但是如果管理者们的基本行为不做相应的改变，这些钱也就是在白白的浪费。

丹兹库: 领导和管理者的行为需要怎样的改变？就你的经验来说，何种行为具有激励性呢？ 

波尔昆: 首先，表达清楚，说到做到。要让人可以预判自己，这样既可节约时间，也能使员工们专注于工作本身而不用分散精力去猜测和劝说管理者。其次，要建立互信。懂得保护员工，为其排忧解难，实现其利益最大化，确保其注意到自身利益和项目或团队整体利益发生冲突的情况。

以上提到的似乎都是一些很基本的要求，事实的确如此。如果你无法在不引起整个工作团队对你产生不满和厌恶情绪的情况下，对一个内容乏味、信息陈旧的网站进行 Version 12.0发布，那么就算你努力成为一位管理着超难度攻坚项目的大师也没什么意义。往往最基本的也是最关键的。

(上) 怀特兄弟第三次测试滑翔机，北卡罗来纳州，1902年10月10日；(下) 1911年，一架飞行滑翔机，北卡罗来纳州.

丹兹库: 有时候你眼见着别人把你的一些突破性想法实施得更快更好，或者有时候也完成得不怎么样。到底是第一想法还是最优选择决定着成功呢？令人赞赏的好主意是怎样孵化产生的呢？

波尔昆: 有时候第一想法的确会一锤定音。美国的标准键盘和英式度量制的成功就是明证。他们的及早面世并迅速占领主导地位导致其他的替代品都被遗忘掉了。

一个想法由最初画在纸巾上的草图发展到被普遍应用的事物经历了一个极其复杂、难以预测的过程。政治、商业、市场机遇以及社会因素都在其中发挥着作用，可能会使被大多数人看好的想法在实施过程中偏离初衷，也可能使最不被认可的想法得到支持并蓬勃发展。我这本书正是探讨了想法的发展历程以及这些复杂因素被忽略的原因。

丹兹库: 如果没有一击即中实现 "创造" 的神奇子弹，就一定有通向它的正确途径。你已经在书中例举了一部分，包括: "自我了解"，"成长" 和 "大小" 等。那么领导及其下属员工该怎样去发掘出这些路径呢？

波尔昆: 了解自己。创造力取决于自身的行为表现以及在工作中懂得释放自己的独特经验。如果你不清楚自己的真实意见或者表达不畅、表述不清，那就比较困难了。因此，去拿本杂志吧，每天在上面随意涂涂写写画画。找一个远离他人品评指摘的地方待着。看看在不被人注视的情况下你能做点什么。可以探索，可以实验，一切自由随意。

丹兹库: 每个人都知道关于 "茅塞顿开" 的著名故事，那是一个创新涌现的神奇时刻。设计者们怎么才能找到这样一个 "啊哈" 时刻呢？ 

波尔昆: 我相信 "茅塞顿开" 的确存在。只不过当你回顾那些创造事件的辉煌历史时，会发现这种 "啊哈" 时刻被过分渲染了。你没法把它们放在一个盒子里保存，日后随取随用。只有长时间对同一问题进行过百折千回的探索后，才有可能引燃智慧火花迸发的瞬间；即便那一时刻真的发生了，之后仍需要投入很长的时间，做着繁杂的工作才能使那个迸发成形的想法应用于世。反过来，即便一次都没有经历过那种极度惊喜的神奇时刻，也不妨碍你成为创意大师，扬名四方。

科学技术课老师正在演示方法论 (图片来自《创新的神话》).

丹兹库: 在书中，你提到: "产生创新的想法需要不停的质问和尝试，大多数人起初对这些质询无法理解，这也导致了许多真正的创新者都必须担负着孤军奋战和被人误解的风险"。你觉得现在有哪些人是这种孤独的斗士？

波尔昆: 大多数以前的发明创造家都被大众误解了。人们记住梵高更多是因为他的耳朵而非其对生活的热情。爱因斯坦被认作是智慧的肖像，但是他最大的贡献却是对想象比逻辑更重要和以技术进步为核心的文化险境的阐述。还有耶稣、甘地、梭罗、马丁·路德金等都是和平的创新者，但他们的后来人却无一例外地背离了伟人的理念。

丹兹库: 哪些人应该得到我们充分的重视，要不然会造成错失的遗憾呢？

波尔昆: 如果我只能做一个选择，那么我想那些从事长久冥思的人们应该得到我们比现在所给予的更多的关注。只有把眼光放得更远，才能真正看清我们现在所担忧顾虑的事情是意义重大还是微不足道。

本文原文发表于2008年4月18日。
The English version of this article was published on April 18, 2008.